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1、國內十大企業失敗案例 2、中國現代失敗的工程 3、中國最后的火柴廠，十幾個人艱難守護著星星之火，對此你怎么看？ 4、失敗的著名企業有哪些 5、北京十大最失敗建筑 國內十大企業失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視“標王”，抓住了全國人民的“眼球”。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標后的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。

飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日后覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺余力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源于新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立于不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異于他人的發展戰略。

張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。

戰略的重要性不言而喻。那么是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多么完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，并且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用于所有多種業務公司的最佳戰略。

只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別于其它企業，并為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。

前車之鑒，后事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由于國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功并非是做好一件事，甚或者幾件事，而在于做好鏈條上的每一件事。

有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恒星，也并非難事。

中國現代失敗的工程

最典型的事例是運十飛機研制。當時是文革后，某些當權政治領導人出于政治權謀，要徹底否定文革，所以采用卑鄙手段使運十飛機的研制被迫下馬，在大型飛機制造領域耽誤了中國幾十年的時間，造成了上萬億美元的外流。

中國最后的火柴廠，十幾個人艱難守護著星星之火，對此你怎么看？

南?；鸩駨S是現今國內僅存的三家火柴廠中規模最大的一家，其新廠房是由一間租賃的老破舊廠房改造而來。南海火柴廠是現今國內僅存的三家火柴廠中規模最大的一家，其新廠房是由一間租賃的老破舊廠房改造而來。

現如今，火柴廠的效益并不好，日子過得緊巴巴，只能靠著接一些賓館、飯店、零售商的訂單來過活，即便是這樣，火柴廠的收支也才勉強能達到平衡，根本賺不了錢，十幾個人艱難守護著星星之火、即將消失的工藝。

火柴的火光，像是點點星光，曾經點亮了中國歷史上許許多多個黑暗的角落，電力不夠普及的農村靠著火柴生火做飯照明，或許現在已經有別的東西可以替代它了，但它曾經給予我們的光明卻無法磨滅。

許多老舊工藝都在瀕臨消失

不僅是火柴，在中國，甚至全世界，每天都有許多制作工藝在消失，由于年輕人們追求新潮，難以靜下心來學習一些老舊技能，導致許多技藝被迫失傳。

還記得我們小時候，什么東西都是可以修的。雨傘壞了可以修好，街上隨處可見的自行車修理鋪，鞋底壞了也可以修，修鞋師傅甚至會根據審美給你挑一塊具有特色花紋的新鞋跟……他們靠著自己的手藝度過每一個春秋，他們會的東西雖然稀松平常，但也不可或缺。

如今的時代發展迅猛，人們傘壞了就丟了再買一把，他們家中的鞋柜也放著不止一雙鞋，曾經那些充滿日常的技能不再被人們所需求，科技逐漸替代人類，也慢慢遮蔽這曾經的漫天星光。

留住手藝這件事情，花費的不僅僅是金錢，還有時間，你永遠不知道在這一秒是否有某個珍貴的手藝技能在消失，這種焦慮感就像是你看著漫天的星光一顆一顆地熄滅在你眼前。

堅持的人都是善良且高尚的人

在我們看不見的地方，有多少人放棄了高薪與機會，只為了將這些手藝再多留十幾年。他們的出發點或許有的人難以想象，不圖名不圖利，甚至都沒人知道，但仍舊一直堅持，就如湖南常德的南?；鸩駨S一般。

現在的小孩們已經不聽《賣火柴的小女孩》了，網絡科技發達，他們可以在網絡上暢游，或許某一天在網上知道了中國僅存三家火柴廠的消息時，還會問一句，怎么還會有三家？

人們總說，學會一技之長好討生活。但湖南常德火柴廠里的這些工人們，他們靠著制作火柴的技術生活已經幾十年，這是他們唯一賴以生存的方式。也許，創辦人凌顯海堅持下去的理由中也有他們的存在。

法國盧梭的《懺悔錄》中說到，“善良的行為有一種好處，就是使人的靈魂變得高尚了，并且使它可以做出更美好的行為。”

在我們看來，火柴廠的創辦人凌顯海高尚，他不在乎金錢利益地堅持創辦火柴廠；火柴廠中的工人們也是高尚的，他們夜以繼日地努力工作，努力生活，是旁人所不及也；深圳的文業成老先生更是高尚的，窮極一生只為挽留木器農具的一點存在感。希望以后的生活慢一點，讓星光能夠留存得久一點。

失敗的著名企業有哪些

中國企業最悲催的六大失敗案例！

3個月前?1商界原創

摘要：億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達標的拒絕后，引發劇烈爭執。

要理清“真功夫”的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權結構變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪行為，并對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之后，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵占罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：“海龜”+“概念”的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力于通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，并在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此后兩年，依靠SP業務茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨后，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由于無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網絡產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力于成為通信領域領跑的下一代服務平臺(NGSP)提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也準備在增值業務上大干一把——中國電信的“互聯星空”、中國移動的“移動夢網”、中國聯通的“聯通無限”，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之后，由于公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工“成分”極為復雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓：不要小看巨頭們的后發優勢

VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著“互聯網旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創建博客網的前身(博客中國)，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨后，“博客中國”更名為“博客網”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，而分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又卷入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實，早在博客網融資后不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再后來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對于博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對于博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點：中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓：創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達克上市。

2008年，PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜，之后一直未在國內現身。

2009年末，一度被譽為“服裝業的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產”的東西——注冊商標“PPG”，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點：首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那么好欺負

VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業。

2002年，崔建平創辦了北京寬視網絡技術有限公司(下稱“寬視網絡”)，開始從事TVPG業務。2004年7月，寬視網絡的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之后在國內主導投資的第一個項目。

[img]北京十大最失敗建筑

1. 中國國家經濟貿易委員會大樓

　

此樓位于西便門立交橋南，緊臨西便門角樓，一棟高高聳立的白色塔樓（至少25層以上吧）頂上加了三個中式的紅色屋檐坡頂造型，好似一個高個頭瘦子頂著三頂紅色的“小禮帽”，不中不洋，不新不古，不倫不類，可謂集天下之大丑于一身。　類似這樣的建筑在北京數不勝數 ！

2. 交通部辦公大樓

位于東長安街，僅臨全國婦女活動中心大樓，外墻選用少見的深褐色，柱子高深，體形龐大，門面威嚴，線條粗硬，給人的感覺便是傲慢無禮，活生生的一付“政府衙門朝南開，有理無錢莫進來”的架勢。 設計師根本未能考慮其與周邊建筑及環境的協調與搭配，周邊建筑均為白色等淺色調，造型舒緩，此樓便顯異常的唐突。 該建筑在北京建筑界已成為公認的敗筆。

3. 中旅大廈

三元橋西北角，北京盡人皆知。此樓系加拿大華裔建筑師在京成立的“大地”建筑事務所設計，外部造型繁臃，嘩眾取寵。此樓的建設歷經“八年抗戰”，每遇國家下達壓縮樓堂館所建設的指令，此樓便只好停工以待……它是刻意追求創新而完全失敗的典型代表。

4. 北京西客站

位于西三環東蓮花池。造型看似極具中國傳統特色，實際華而不實，僅屋頂的古典亭子造型，包括材料、結構處理及安裝就花費上幾千萬人民幣，可它除了裝飾門面外毫無用處，而內部，包括候車室，交通流量， 外部停車場等設計極不合理， 根本未能體現設計的本意和主體－即候車行為及旅客，也就是未能“以人為本”。 如果能把有限的資金用于改善空調、照明、座椅、衛生間、殘障設施、消防設施等， 廣大旅客將無疑大大受益。 另外，北京西客站的施工質量之差也是北京90年代所罕見的，大量使用偽劣產品，閥門漏水，照明昏暗。一大批貪污受賄的蛀蟲因此工程而被捕入獄。北京西客站成了北京的恥辱。我們的設計師根本不明白此道理：即一個設計，功能的要求永遠是第一位的。領導的好大喜功，設計師的惟命是從…… 陳希同不就最喜歡這種有傳統特色的建筑嗎？

5. 中服大廈

大北窯立交橋東北角。里面的重慶“金山城”酒樓再火，也無法掩飾我們的悲哀。鉛筆式的造型原想造就一只服裝設計的金筆，可選材的糙劣，裙房立面的雜亂無章，在國貿大廈及航華科貿中心的映襯下，它只是一個不折不扣的垃圾，北京規劃中CBD中心區的垃圾。 其滑稽可笑的造型甚至引起外國人的疑問：難道中國人也搞生殖崇拜!

6. 光華長安大廈

位于東長安街?；鸩窈械牟Ａ粔ι翔偭艘蝗χ惺狡挛蓍?，典型的“穿西服，戴禮帽”， 或稱”陳希同式”的建筑。 從八十年代中后期開始這種“北京特色”象惡性傳染病一樣在京城建筑界蔓延，它的毒素可能要貽害幾代人......

7. 富華大廈

東二環十條橋南。號稱“后古典歐式建筑之中國版”。建筑大師張開濟曾說，建筑在中國有四種形式，即“中而新，中而古，洋而新，洋而古”，最高境界是中而新，最差是洋而古，此“富華大廈”不幸即為“洋而古”。

8. 東方廣場

東長安街王府井路口。東方廣場一直是學術界爭論的焦點。它龐大的體積所造成的視覺沖擊是負面的，它對東長安街主線條及王府井步行街造成的強烈壓迫感是永遠難以挽回的。 最重要的是它緊鄰故宮，其龐大的規模使紫禁城的特有的皇家尊嚴蕩然無存，使古城高度保護線從此失去的意義。

9. 首都機場新候機樓

如果想找一個缺乏遠見的設計實例，請看首都機場新候機樓。 這個貌似極其現代化的家伙其實脆弱得不堪一擊。新候機樓于1999年投入使用， 當時設計容量預計可滿足到2005年的需求?？蓛H僅使用了2年就達到了設計極限！如果說設計者無法預測因中國經濟騰飛而提前到來的機場客流量的話 （其實根本不難預測 ?。?， 那么設計之初很多人就認為它小了。但當時的爭論是一次就建一個超大的還是在不同的地方建2個小的， 但最后卻是在同一個地方建了2個小的，這其實是最不經濟的。

新候機樓的設計更是問題多多，如安檢入口太少， 二層離港區外部大廳太小， 旅客步行線路太長， 餐廳等服務設施太少等等。 還有，作為一個超大型的封閉式建筑，其內部幾乎沒有任何綠化等人工室內環境的營造， 嚴重缺乏人文關懷，同時環保節能設計方面也十分落后。 更為嚴重的是其外部交通設計，出租車、機場大巴等通道嚴重不足，擁擠混亂，旅客怨聲載道。

現在一個新的候機樓又在規劃設計中，但愿這次他們不再犯同樣的錯誤。

10. 中國國家大劇院

位于人民大會堂西側的這個價值3.6億美金的玻璃怪物引起了90年代中國乃至世界建筑界的震驚和嘩然， 法國建筑師保羅安德魯在成功完成上海浦東機場的設計后， 把他的聲譽象賭注似的壓在了這個全玻璃的雞蛋殼上。在京的上百位中科院院士聯名上書國務院強烈要求更改設計。

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