木桶原理告訴我們：決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。

1、木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，由勞倫斯·彼得提出，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

2、木桶效應是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。

什么是木桶效應

什么是木桶效應，大家都有聽過木桶效應嗎？木桶效應其實在生活中也是非常的常見的，相信有些人也曾經有過木桶效應，那么什么是木桶效應呢？相信還有些小伙伴不知道的，讓我們一起來看看吧。

什么是木桶效應1

木桶效應（管理學的概念）

木桶定律是講一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。

一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的“短板”，并盡早補足它 。

內容

盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。人們把這一規律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。

一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

產生

水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。

什么是木桶效應2

七種演變

形態因素

1、一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小。

每個企業都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直徑大的木桶，儲水量自然要大于其它木桶。各企業在進入市場之初，起步是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

2、在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀。

在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。

因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最后儲水量帶來影響。

有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。

3、木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀態和相互配合。

雖然木桶的儲水量取決于最短板的高度，不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

木桶的長久儲水量，還取決于各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，就會導致漏水。

一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那么儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。

其實，儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的'過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

4、木桶理論的動態演變。

首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個木桶。

其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。

儲水量的多少，有時并不是企業競爭的全部，市場競爭并不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點優勢予以擊破。這就是相對競爭優勢。

5、木桶理論中水的使用演變。

所有的儲水過程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。

一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。

從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。

同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。

6、木桶儲水多少還取決于各塊木板的厚度。

如果木板的厚度不夠，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們將員工的技能看作木板的長短，員工的品德看作木板的厚度，對于一個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那么這個員工對于企業的損害程度與他的技能將成正比。

7、木桶儲水多少還取決于木桶底面的面積。

如果一個水桶的底面面積不夠寬，就等于沒有了一個平臺，就會讓員工束縛住了，難以施展手腳。 當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的板子也需要一定的空間。所以企業必須給員工一個大的桶底，一個大的平臺。才會讓員工慢慢地長高，才會有了發展的機會。

木桶定律是講一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。那么，下面就來了解一下木桶效應的內容是什么。

1、 盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。人們把這一規律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。

2、 一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

3、 又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

以上就是關于木桶效應的內容是什么的內容介紹了。

木桶效應是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，并且將成倍增長?；萜展緝炔坑幸豁楆P于管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注于“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

木桶原理是：

一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個推論：

其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。

其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。

擴展資料：

木桶的長久儲水量，還取決于各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，就會導致漏水。

一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那么儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。

其實，儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

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